4. Příliš mno-
ho změn může být pro strategii stejnou
zhoubou jako příliš málo změn.
Esence nejzávažnějších úvah Michaela
Portera konkurenci strategii na
počátku nového tisíciletí
"Nikdo nemůže řídit změny. Nemyslete si, musíte "potěšit"
každého kdejakého zákazníka. Strategie není smysluplná, pokud
jasně neříká, organizace dělat nebu-
de. Řídit strategií, nevyžaduje
žádné impozantní předpovědi budouc-
nosti. Je
nepravděpodobné, byla zdrojem
udržitelné výhody, avšak bez dobré rea-
lizace ani nejskvělejší strategie nepři-
nese mimořádné výsledky. Ale strate-
gie více než marketing. Bohumil Tesařík
.
6. Nepřeceňujte ani nepodceňujte
význam dobré realizace strategie.
8. Angažovanost pro strategii sku-
tečnosti zlepšuje vaši schopnost inovo-
vat přizpůsobovat turbulencím.
Konkurenční jednání otázkou zisků,
nikoli tržního podílu.
9.
7. Ing. Výsledkem
její práce hutná, poměrně stručná
a přehledná kniha "Michael Porter jasně
a srozumitelně", jejíž překlad anglic-
kého originálu (Irena Grusová) podti-
tulem konkurenci strategii" vydalo
nakladatelství Management Press (Pra-
ha 2012, vyd.
Tohoto náročného úkolu ujala nyní
profesorka Joan Magretta, dlouholetá
Porterova spolupracovnice, bývalá edi-
torka časopisu Harward Business Re-
view nyní vedoucí pracovnice Institutu
pro strategii konkurenceschopnost na
HBS nesoucí jeho jméno. Jedinečná hodnotová nabídka má
pro strategii zásadní význam. Na
rozdíl mnoha autorů (možná větši-
ny) manažerské literatury nám Porter
odmítá doporučit, máme konkrétně
dělat.EvP
A-Z
A
čkoliv americký ekonom, kon-
zultant poradce celé řadě
různých odvětví, autor knih
a bezpočtu časopiseckých prací, pro-
fesor Harward Business School Mi-
chael Porter začal své převratné prů-
kopnické (dnes již klasické) myšlenky
o konkurenčním prostředí strategii
v turbulentních nejistých časech pub-
likovat již před více než třemi desítkami
let, nikdo (ani sám) dosud nepo-
kusil všechna jeho (svá) koncepční vý-
chodiska metodické rámce poskládat
a uspořádat jediný integrovaný celek. To, Porter čtenářů
svých děl vyžaduje, jak velice jed-
noduché, tak velice nesnadné."
(Peter Drucker)
Dr. Pokud posky-
tování vaší hodnotové nabídky nevyža-
duje konkrétně míru přizpůsobený
hodnotový řetězec, vaše hodnotová na-
bídka nebude mít žádnou strategickou
závažnost.
Je obecně známo, publikace ma-
nagementu bývají často módním artik-
lem.). Říká: Nabídnu vám vodítka me-
todických rámců, obecnou teorii, která
je použitelná všech případech, avšak
práce, kterou děláte, tvořivá musíte
nalézt své vlastní jedinečné odpovědi. Může zdát, flexibilita tvá-
ří tvář nejistotě dobrou myšlenkou,
avšak znamená, vaše organizace ni-
kdy nebude představovat nic určitého
nebo nebude ničem dobrá. Máte-li
konkurenční výhodu, určitě projeví ve
vašem výkazu zisku ztráty. Momentální "přelomové" myšlenky
a koncepce však mohou mít tři, pět
nebo deset roků jen nepatrný užitek. Znám-
kou dobré strategie skutečnost, že
některé zákazníky záměrně neuspoko-
jujeme.
Klasická Porterova díla však rozhodně
do této kategorie nespadají; každé je-
jich nové přečtení stejně tak objevné
jako její čtení první. Velikost nebo růst, které nepřiná-
šejí zisk, nepředstavují žádnou ctnost. Klíčová
způsobilost sama jen zřídkakdy vytvoří
udržitelnou konkurenční výhodu. Snaha být nejlepší intuitivní,
avšak sebezničující přístup konku-
renčnímu jednání.
2. Mít konkurenční výhodu, nezna-
mená pobít soupeře; jde vytváření je-
dinečné hodnoty pro zákazníky. Přijímání vylučovacích rozhodnutí je
svorníkem, který umožňuje získání kon-
kurenční výhody její udržení.
Autorka uvádí svoji knihu žertem,
který připisuje Marku Twainovi:
zvláštnost skutečné knižní klasiky spo-
čívá tom, jde knihy, "které ka-
ždý chtěl mít přečtěné, ale které nikdo
nechce číst".
Právě pro profesorce Magrettě
s úspěchem (také díky vedení, podpo-
ry mimořádné pozornosti profeso-
ra Portera) ještě navíc podařilo zhustit
v podobě krátkého desetibodového
seznamu podstatné nejdůležitější
"z Portera":
1. Podařilo ji
podat cennou syntézu jeho díla, uvést
jeho základní pojmy vzájemné sou-
vislosti nejdůležitější dokázala
je uvést souvislostí každodenními
skutečnostmi, jimž jsou vystavováni
manažeři každodenní praxi., 232 str. Člověk může být jen před nimi.
5. Žádá
prostě, abychom bez podvádění ne-
ztráceli zřetele souvislost mezi svý-
mi rozhodnutími svým výkonem. Dobré strategie opírají mno-
ho vylučovacích voleb, jedinou,
a jejich vzájemná spojení.
10.
3
