Ale strate-
gie více než marketing. Bohumil Tesařík
. Člověk může být jen před nimi.
10. Klíčová
způsobilost sama jen zřídkakdy vytvoří
udržitelnou konkurenční výhodu.
4.
Klasická Porterova díla však rozhodně
do této kategorie nespadají; každé je-
jich nové přečtení stejně tak objevné
jako její čtení první. Výsledkem
její práce hutná, poměrně stručná
a přehledná kniha "Michael Porter jasně
a srozumitelně", jejíž překlad anglic-
kého originálu (Irena Grusová) podti-
tulem konkurenci strategii" vydalo
nakladatelství Management Press (Pra-
ha 2012, vyd. Nemyslete si, musíte "potěšit"
každého kdejakého zákazníka.
2. To, Porter čtenářů
svých děl vyžaduje, jak velice jed-
noduché, tak velice nesnadné. Znám-
kou dobré strategie skutečnost, že
některé zákazníky záměrně neuspoko-
jujeme.
Esence nejzávažnějších úvah Michaela
Portera konkurenci strategii na
počátku nového tisíciletí
"Nikdo nemůže řídit změny.
Tohoto náročného úkolu ujala nyní
profesorka Joan Magretta, dlouholetá
Porterova spolupracovnice, bývalá edi-
torka časopisu Harward Business Re-
view nyní vedoucí pracovnice Institutu
pro strategii konkurenceschopnost na
HBS nesoucí jeho jméno. Pokud posky-
tování vaší hodnotové nabídky nevyža-
duje konkrétně míru přizpůsobený
hodnotový řetězec, vaše hodnotová na-
bídka nebude mít žádnou strategickou
závažnost. Strategie není smysluplná, pokud
jasně neříká, organizace dělat nebu-
de. Máte-li
konkurenční výhodu, určitě projeví ve
vašem výkazu zisku ztráty."
(Peter Drucker)
Dr., 232 str. Říká: Nabídnu vám vodítka me-
todických rámců, obecnou teorii, která
je použitelná všech případech, avšak
práce, kterou děláte, tvořivá musíte
nalézt své vlastní jedinečné odpovědi. Velikost nebo růst, které nepřiná-
šejí zisk, nepředstavují žádnou ctnost.
3. Nepřeceňujte ani nepodceňujte
význam dobré realizace strategie. Momentální "přelomové" myšlenky
a koncepce však mohou mít tři, pět
nebo deset roků jen nepatrný užitek. Žádá
prostě, abychom bez podvádění ne-
ztráceli zřetele souvislost mezi svý-
mi rozhodnutími svým výkonem. Ing.
Konkurenční jednání otázkou zisků,
nikoli tržního podílu. Snaha být nejlepší intuitivní,
avšak sebezničující přístup konku-
renčnímu jednání.
Autorka uvádí svoji knihu žertem,
který připisuje Marku Twainovi:
zvláštnost skutečné knižní klasiky spo-
čívá tom, jde knihy, "které ka-
ždý chtěl mít přečtěné, ale které nikdo
nechce číst". Může zdát, flexibilita tvá-
ří tvář nejistotě dobrou myšlenkou,
avšak znamená, vaše organizace ni-
kdy nebude představovat nic určitého
nebo nebude ničem dobrá. Řídit strategií, nevyžaduje
žádné impozantní předpovědi budouc-
nosti. Jedinečná hodnotová nabídka má
pro strategii zásadní význam.).
5.
9. Je
nepravděpodobné, byla zdrojem
udržitelné výhody, avšak bez dobré rea-
lizace ani nejskvělejší strategie nepři-
nese mimořádné výsledky.
8. Přijímání vylučovacích rozhodnutí je
svorníkem, který umožňuje získání kon-
kurenční výhody její udržení.
6. Angažovanost pro strategii sku-
tečnosti zlepšuje vaši schopnost inovo-
vat přizpůsobovat turbulencím. Příliš mno-
ho změn může být pro strategii stejnou
zhoubou jako příliš málo změn.
Právě pro profesorce Magrettě
s úspěchem (také díky vedení, podpo-
ry mimořádné pozornosti profeso-
ra Portera) ještě navíc podařilo zhustit
v podobě krátkého desetibodového
seznamu podstatné nejdůležitější
"z Portera":
1. Podařilo ji
podat cennou syntézu jeho díla, uvést
jeho základní pojmy vzájemné sou-
vislosti nejdůležitější dokázala
je uvést souvislostí každodenními
skutečnostmi, jimž jsou vystavováni
manažeři každodenní praxi.
7. Na
rozdíl mnoha autorů (možná větši-
ny) manažerské literatury nám Porter
odmítá doporučit, máme konkrétně
dělat. Dobré strategie opírají mno-
ho vylučovacích voleb, jedinou,
a jejich vzájemná spojení.
Je obecně známo, publikace ma-
nagementu bývají často módním artik-
lem.EvP
A-Z
A
čkoliv americký ekonom, kon-
zultant poradce celé řadě
různých odvětví, autor knih
a bezpočtu časopiseckých prací, pro-
fesor Harward Business School Mi-
chael Porter začal své převratné prů-
kopnické (dnes již klasické) myšlenky
o konkurenčním prostředí strategii
v turbulentních nejistých časech pub-
likovat již před více než třemi desítkami
let, nikdo (ani sám) dosud nepo-
kusil všechna jeho (svá) koncepční vý-
chodiska metodické rámce poskládat
a uspořádat jediný integrovaný celek. Mít konkurenční výhodu, nezna-
mená pobít soupeře; jde vytváření je-
dinečné hodnoty pro zákazníky
