Poznámky redaktora
"
"V případech, kdy někdo porušuje po-
ctivé jednání, nemusíte výpovědí váhat
ani vnitřně trápit výčitkami. Dnes existuje
hodně děl (nedávno jsem četl, jimi
s nadsázkou dala přehradit Vltava), která
nám radí, jak chovat jako manažeři, jako
lídři, ale málo knižních titulů, které radí,
jak chovat roli zaměstnance. Jednoduše fungují. Tato
pasáž případě manažerů určena těm
z nich, kteří své lidi upřímně zajímají,
chtějí moudře vést chtějí jim skutečně
rozumět, když jsou nad nimi. druhé
straně jsou právě tyto věci, které způso-
bují úspěch výsledky, proto zaslouží
násobnou péči podporu."
Theodore Roosevelt Dr. Lidé dali důvěru, že
je bude vést, nemá právo tuto důvěru
zklamat.), nebo působí emociálně jejich
interní potřeby motivují je, aby osob-
ně ztotožnili cíli jim uložených úkolů."
"Stav, kdy něco samo běží není
potřeba příliš starat, může být vel-
mi zrádný. Závěrem pro získání předsta-
vy obsahu autorových myšlenek jeho
přístupu tématu potenciálními zájemci
přečtěme několik ukázek. Musí působit podřízené tak,
aby sami svého rozhodnutí dělali to, co
se nich požaduje, usilovat dosažení
co největší míry souladu mezi požadav-
ky výkonu uložených pracovních činností
(zájmy organizace) schopnostmi vyko-
návajícího pracovníka (zájmy jednotlivce).
Inspirace "pro manažery" (pro ty, kteří
mají privilegium vést jiné)
"Pokud někdo přijal zodpovědnost za
vedení lidí, není něj přípustný postoj
"nějak bylo, nějak bude" ani užívání si
. nejtolerantnější
šéfové, jaké jste kdy měli, vědí, vyváže-
nost vašeho osobního pracovního života
musíte vyřešit sami. Tato
pasáž případě manažerů určena těm
z nich, kteří své lidi upřímně zajímají,
chtějí moudře vést chtějí jim skutečně
rozumět, když jsou nad nimi. Jedním
z cílů knihy inspirovat současně obě
strany tak, aby byly vzájemně větším pří-
nosem. pravda, mnohých
firmách tiše předpokládá, pokud máte
titul, budete schopní inteligentní, možná
dostanete nějaké výjimečné možnosti,
jak projevit nebo jak přispívat. Lidé uvědomí důsledky poru-
šování pravidel bude jim jasné, to
jsou věci, které netolerujete.
Ing. Jedním
z cílů knihy inspirovat současně obě
strany tak, aby byly vzájemně větším pří-
nosem. Věci, které fungují, nevyžadují
pozornost. Stručnější druhá část je
určena zaměstnancům, kteří práci berou
jako přirozenou součást svého života (ne-
chtějí žít "až práci") chtějí mít svou
pracovní budoucnost pevně vlastních
rukách; těm, kteří nehledají laciné triky, jak
šéfa oklamat, jak získat větší plat nebo být
díky nějakému "podrazu" povýšen. Naopak. Zhruba
dvě třetiny textu jsou určeny manažerům,
kteří budování vedení týmů berou jako
své poslání, které vnitřně naplňuje, těm,
kteří chtějí, aby práce přinášela lidem ne-
jenom plat, ale také uspokojení, radost
a možnost životě realizovat. Jako celek
nemá publikace čtenáře ohromit ani ne-
obsahuje kouzelné nebo zaručené recepty
na úspěch. Není chybou problémech
někdy popovídat, pořádku. Manažeři musí
působit tak, aby probíhající procesy vedly
k dosažení vysoké úrovně produktivity vy-
užívaných zdrojů zajištění vysoké kvality
nabízených produktů služeb snižo-
vání vlastních nákladů organizace. Jednoduše
to udělejte, však důležité, je, aby
se organizaci vědělo, proč daný člověk
odešel. Naopak. tomu, funguje, třeba aktivně
věnovat.
Otevřenou komunikací roli touhách
obou stran přinést ještě více vzájem-
ného porozumění přirozenější kooperaci
managementu členů kolektivu.,
ISBN 978-80-204-2845-5), obsahující
165 jednoduchých, funkčních inspirativ-
ních návodů pro lidi každé pozici."
Praktický zdroj rychlé inspirace pro všechny lidi
v pracovním procesu roli šéfů zaměstnanců
"Nejdůležitější přísadou receptů úspěch umění vycházet lidmi.
Otevřenou komunikací roli touhách
obou stran přinést ještě více vzájem-
ného porozumění přirozenější kooperaci
managementu členů kolektivu.
Manažer proto měl být nejen dobrým
odborníkem znát obor působení orga-
nizace, ale také dobrým psychologem,
znát působení sociálních aspektů cho-
vání pracovního kolektivu především
mít vůdcovské schopnosti (vizionářství,
osobní charisma, schopnost vyjednávat
i obchodní duch). Zhruba
dvě třetiny textu jsou určeny manažerům,
kteří budování vedení týmů berou jako
své poslání, které vnitřně naplňuje, těm,
kteří chtějí, aby práce přinášela lidem ne-
jenom plat, ale také uspokojení, radost
a možnost životě realizovat. Kromě chuti
autora podělit své poznatky, zkuše-
nosti přesvědčení tato kniha ještě
jeden velmi důležitý rozměr. Stručnější druhá část je
určena zaměstnancům, kteří práci berou
jako přirozenou součást svého života (ne-
chtějí žít "až práci") chtějí mít svou
pracovní budoucnost pevně vlastních
rukách; těm, kteří nehledají laciné triky, jak
šéfa oklamat, jak získat větší plat nebo být
díky nějakému "podrazu" povýšen., 184 str. Pokud této role pasuje, při-
znává tím svou neschopnost organizovat
a efektivně reagovat současnou situ-
aci. Knihu
v sympatickém kapesním vydání lze otevřít
na libovolné stránce, které pak najdete
myšlenku, odpozorovanou jednoduchou
pravdu (jako produkt téměř dvou desítek
let přednášení, konzultování práce lid-
mi), impulz uvolnění vlastní tvůrčí energie
či nastavené zrcadlo pro zamyšlení nad
vlastní každodenní prací, naším okolím
a hlavně nad sebou samým. Zaujmou
však pracovníky, kteří navzdory tomu,
že momentálně lidi nevedou, přesto se
o život svých šéfů zajímají, chtějí nimi ak-
tivně spolupracovat, jak říká být nimi
"na jedné lodi". Nemá učit manažery manipulovat,
nemá učit pracovníky kličkovat. Ale nesmí-
te předkládat šéfovi talíř pravidelných
intervalech stále dokola.
Nejlepším způsobem vedení podřízených
pracovníků ovšem pro každého mana-
žera působení chování spolupracovní-
ků vlastním příkladem. Při ovlivňování chování
svých podřízených mohou manažeři uplat-
nit podstatě dvě možnosti buď působí
na racionalitu jejich pracovních postojů
vhodnou volbou vize budoucích úspěchů
a odvozených strategických cílů (zvý-
šení konkurenceschopnosti organizace,
dodržování nákladových limitů, dosaže-
ní vysoké kvality produktů nebo činnosti
apod. Možná proto
je jedním nejnáročnějších úkolů udržet
věci chodu tak, aby fungovaly dlouhodo-
bě. Splnit
tyto požadavky mohou manažeři pouze
tehdy, dokáží-li přesvědčit všechny své
spolupracovníky, aby plnili pracovní úko-
ly nejenom účelně vysoce efektivně, ale
také rádi. Rastislav Zachar (1969), patřící
mezi špičkové slovensko-české odbor-
níky oblasti vedení, uspořádání cel-
kového fungování společností, zaměřený
v současné době svými aktivitami zejmé-
na zlepšování chodu firem strán-
ce organizační, obchodní personální,
je autorem nové prospěšné publikace
"Spoluprací úspěchu, aneb praktická
inspirace pro manažery zaměstnance"
(Mladá fronta, Praha 2012, vyd."
Inspirace "pro zaměstnance" (pro ty,
kteří berou práci jako přirozenou součást
svého života)
"Nezatěžujte zbytečně šéfa svými osob-
ními problémy. Jako celek
nemá publikace čtenáře ohromit ani ne-
obsahuje kouzelné nebo zaručené recepty
na úspěch. Závěrem pro získání předsta-
vy obsahu autorových myšlenek jeho
přístupu tématu potenciálními zájemci
přečtěme několik ukázek.124 EvP
P
rioritním úkolem všech manažerů
v organizaci, nezávisle tom jaké
úrovni hierarchie působí, vedení
všech pracovníků. Ale po
uplynutí této doby vašimi jedinými me-
dailemi stanou vaše výkony. Kromě chuti
autora podělit své poznatky, zkuše-
nosti přesvědčení tato kniha ještě
jeden velmi důležitý rozměr. Ing."
"Tituly získané vysokých školách
vám pomohou krátké období, možná
tak rok. Bohumil Tesařík
na libovolné stránce, které pak najdete
myšlenku, odpozorovanou jednoduchou
pravdu (jako produkt téměř dvou desítek
let přednášení, konzultování práce lid-
mi), impulz uvolnění vlastní tvůrčí energie
či nastavené zrcadlo pro zamyšlení nad
vlastní každodenní prací, naším okolím
a hlavně nad sebou samým. Zaujmou
však pracovníky, kteří navzdory tomu,
že momentálně lidi nevedou, přesto se
o život svých šéfů zajímají, chtějí nimi ak-
tivně spolupracovat, jak říká být nimi
"na jedné lodi". Nemá učit manažery manipulovat,
nemá učit pracovníky kličkovat. Dnes existuje
hodně děl (nedávno jsem četl, jimi
s nadsázkou dala přehradit Vltava), která
nám radí, jak chovat jako manažeři, jako
lídři, ale málo knižních titulů, které radí,
jak chovat roli zaměstnance. Šéf nesmí být nikdy spokoje-
ný dosaženým stavem vždy povinen
hledat něco dalšího, lepšího, výkonnější-
ho, hodnotnějšího. Zvýšíte tím
vnitřní morálku skupiny svůj manažer-
ský kredit. tím samozřejmě úzce souvisí jeho
schopnost delegovat některé úkoly lidem
okolo sebe.
Inspirace "pro manažery" (pro ty, kteří
mají privilegium vést jiné)
"Pokud někdo přijal zodpovědnost za
vedení lidí, není něj přípustný postoj
"nějak bylo, nějak bude" ani užívání si
postavení majetku, které aktuálně
k dispozici."
"Opravdový šéf není nikdy "příliš zane-
prázdněný", aby nemohl udělat to, je
pro jeho skupinu aktuálně skutečně po-
třebné
